第54章：成立人事部、分公司框架与“HR”雏形(2 / 3)

、外联，对全宗情况最为了解，也参与了乾坤门并购的人员筛选。我意，由你暂代人事部首任主事，并从理政堂、传功堂抽调精干人手，组建初始团队。待有合适人选，你再卸任。如何？”

苏小柔略一思索，便点头应下：“弟子领命。确实，随着宗门扩大，人事工作越发繁杂专业，非专设部门不可。我定当尽快搭建框架，开展工作。”

“好！”陈墨满意点头，“人事部成立后的第一个战略任务，就是为‘小苍山基地’的长期稳定运行，建立一套完整的‘分支机构管理与人力资源配置方案’。”

他随即抛出了关于“分公司”（分支机构）的管理构想：

战略定位：小苍山基地初期定位为“资源保障与初级人才培养基地”，核心任务是安全、高效地生产灵谷、矿石等基础资源，并作为青云门外围的警戒哨点和潜在新弟子（从当地选拔）的初步培训点。

组织架构：基地设“基地主事”一名，总管全局，向青云山总部的理政堂和掌门双向汇报。下设“生产组”（负责灵田、矿脉）、“防卫组”（负责安全巡逻）、“后勤组”（负责生活保障、与当地凡人关系）。各组设组长。

人事权：基地主事及各组关键岗位（组长）的任命、罢免、考核权，暂时收归总部人事部，由掌门或核心会议最终决定。基地可提出建议人选。基地普通岗位（P1-P3）人员，可由基地主事在总部核定编制内提名，报人事部审核备案。特殊岗位（如技术、财务）需总部直接派驻。

财权：基地实行“预算制”和“备用金制”。每年初，基地需向总部理政堂提交年度预算（人员成本、生产投入、维护费用等），经审批后执行。总部按预算拨付“备用金”和“生产启动资金”，基地主事在授权范围内支配。超过一定额度的支出、预算外支出、或涉及资产处置的，需报总部审批。基地收入（产出资源）需定期上缴总部，不得坐支。

KPI考核：总部人事部会同理政堂、传功堂、百工堂，为基地主事及各组设定年度关键绩效指标（KPI）。例如：

基地主事：资源产量达标率、成本控制率、安全事故率、当地关系维护、新弟子推荐数量与质量等。

生产组：单位面积/矿工灵谷/矿石产量、良品率、生产安全、工具损耗率等。

防卫组：巡逻完成率、安全隐患发现与处理率、突发事件响应速度等。

后勤组：生活物资保障满意度、与凡人沟通协调效率、基地环境维护等。

KPI完成